Steinbuch

Begin november hadden we onze jaarlijkse heidagen: we gaan dan van lunch tot lunch 24h ‘op de hei’ met de drie Regeltechniek/Dynamica onderzoeksgroepen uit onze faculteit. We doen dat samen met alle vaste medewerkers en met de post docs en promovendi (totaal 85 mensen). Deze keer was dat alweer  voor de 13de keer. Toen ik vanuit Philips op de TU/e kwam, leek het me goed elk jaar even flink na te denken over ons functioneren en de richting van de groep. In de loop van de jaren is een vast format gevonden: in een conferentieoord, op de donderdag een korte SWOT van de hoogleraren/groepsleiders, daarna een of twee TU/e sprekers van buiten onze groepen, en daarna een postersessie en diner, en de bar. Op de vrijdag hebben we dan onder begeleiding van een professional een ochtendsessie over de proceskant van ons werken en mens-zijn; in het verleden hebben we Edwin Rutten gehad (heel erg goed) en vorig jaar het experiment met zakelijk flirten!

Dit jaar hadden we op donderdag als externe sprekers Rick Harwig, kartrekker van het TU/e strategisch gebied Energie, en Nicole Ummelen, de nieuwe secretaris van ons College van Bestuur. Op vrijdag had ik Esther Mollema gevraagd om met ons het thema over diversiteit in organisaties te behandelen. Esther Mollema is oprichter en directeur van Direction. Direction is een gespecialiseerd trainings- en ontwikkelings bureau voor programma’s op het gebied van persoonlijk ontwikkeling, leiderschap en besluitvorming, en ze is vooral ook bekend van het onderwerp Gender Diversity, en van het boekje: 50% meer talent. Het was een erg goede sessie. Topnivo. Ik zal hieronder een paar aspecten samen te vatten.

‘High Performance Organisaties’

Esther begon over het functioneren van organisaties. Sommige organisaties werken soepeler, functioneren beter en bereiken betere resultaten dan andere. De vijf belangrijkste redenen waarom sommige organisaties (High Performance Organizations, HPO’s) zo veel beter presteren dan andere zijn:

1. Het management van een HPO is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming (Caring & Daring)
2. In de cultuur van een HPO wordt iedereen intensief betrokken om via de dialoog kennis met elkaar uit te wisselen en om acties naar betere prestaties te initiëren.
3. HPO’s zijn gericht op de lange termijn, voor klanten en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor medewerkers. Management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
4. HPO’s kennen hun onderscheidende kenmerk in de markt, en laten alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren van processen, diensten en producten (Learning & Adaptive).
5. De medewerkers van HPO’s zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig, ten dienste van het resultaat.

HPO’s hebben een organisatiecultuur waarin mensen met heel veel verschillende meningen gehoord worden. Ze werken actief aan mechanismen om al die meningen doorlopend te horen en te wegen. De verschillende meningen zorgen ervoor dat er bij elke besluitvorming veel alternatieven worden bekeken. En dat maakt dat HPO’s, in vergelijking met minder presterende organisaties, betere beslissingen nemen. Juist omdat veel verschillend denkende mensen aan de oplossing en/of beslissing hebben bijgedragen. In een High Performance Organization worden verschillen daarom gekoesterd.

Een van de kenmerkende factoren van HPO’s is een divers en complementair managementteam (en dito medewerkersteam). Dit verhoogt de creativiteit waarmee complexe situaties en knelpunten in de organisatie kunnen worden opgelost. Het management van een HPO streeft er gericht naar dat:

• organisatieleden verschillen in hun talenten, ervaringen, achtergronden, persoonlijkheden en vaardigheden
• de creativiteit in medewerkers wordt gestimuleerd en beloond;
• verschillende aannameprocedures en -manieren worden gebruikt, om verschillende soorten mensen te bereiken;
• in elk team complementariteit en diversiteit in ervaring, kennis en attitude te vinden zijn.

Bron: website Direction.

Mind Bugs

Esther heeft ons daarna meegenomen met haar visie op Mind Bugs. Onze beslissingen en meningen worden in sterke mate beïnvloed door filtering van de metingen, om maar in ons eigen vakjargon te blijven. Het bewust hiervan worden is van belang om te komen tot beter functionerende organisaties. Ze maakte dit concreet door ons met een aantal testen te confronteren, zoals de test op woord betekenis en kleur, en de video Test Your Awareness : Whodunnit?. Shocking. Vanuit het thema Mind Bugs en HPOs is het onderwerp vrouwen aan de top een belangrijke. Ook in onze groep (80 mannen, 5 vrouwen) een belangrijk onderwerp. Aan onze instelling zijn er 30% vrouwelijke studenten, AIOs en PostDocs. 15% UDers, 10 % UHDs en 3 % HLs. Ook shocking. We zijn de laagste van NL. Ik zit in de stuurgroep van de TU/e die dit aanpakt. Met kracht en daad mag ik wel zeggen. De komende 2 jaar moeten 50% van de UD vacatures worden ingevuld door vrouwen.

In de discussie met de groep werden heel wat mind bugs, heilige huisjes en vooroordelen besproken. Iedereen was erg enthousiast en ik denk dat iedereen zo er zijn eigen ding van meeneemt. De “blunder van de week” was er zo een voor mij: het is belangrijk te leren van je fouten, en die ook bespreekbaar te maken. Ik zeg vaker: de bandbreedte van ons leidinggevende-regelsysteem kan alleen maar omhoog door goed te meten en strak terug te koppelen!

Bij het nadenken over huidige en toekomstige organisaties is het belangrijk aandacht te geven aan diversiteit. In het blog What Women Know about Leadership that Men Don’t  wordt de genderkant nog eens heel sterk neergezet. In de gepubliceerde resultaten van het onderzoek Are Women Better Leaders than Men? blijkt dat vrouwen beter scoren op 15 van de 16 kenmerken voor leiderschap. Het sterkt mijn overtuiging dat in de moderne maatschappij die op ons afkomt (networking is the skill of the future!) de stelling “de ir van de toekomst is een vrouw” nog steeds tot nadenken stemt!